068 à 070 – Restructuration d’entreprise: identifier le problème, maximiser les revenus et optimiser les coûts

Épisode 068 à 70 du balado des entreprises ambitieuses qui n’ont pas de département marketing et qui aimeraient savoir comment aborder la restructuration d’entreprise sans perdre l’essentiel.

Que fait-on quand notre instinct nous dit que quelque chose cloche dans notre entreprise? Quand malgré tous nos efforts, l’entreprise stagne, s’éloigne de sa mission ou vit des difficultés financières? Comment savoir quand c’est le bon moment d’effectuer une restructuration d’entreprise?

Dans cet épisode du balado J’aime ta compagnie, Marie-Michèle ne s’en cache pas : elle traverse une période difficile à La Firme. Pendant plusieurs mois, l’entreprise a rencontré des difficultés financières et s’est retrouvée dans le rouge. Elle a donc dû faire face à une restructuration de l’entreprise et prendre des décisions difficiles.

Parce qu’elle n’est certainement pas la seule entrepreneure à vivre des difficultés et que le partage de nos expériences peut assurément aider d’autres entrepreneurs qui vivent une situation semblable, elle nous parle ici, avec honnêteté et transparence, de son expérience et, surtout, de ses apprentissages.

Épisode 68 – Restructuration d’entreprise (partie 1 de 3)

Épisode 69 – Restructuration d’entreprise (partie 2 de 3)

Épisode 70 – Restructuration d’entreprise (partie 3 de 3)

À découvrir dans cet article en trois épisodes sur la restructuration d’entreprise

1. Identifier le problème (signes de restructuration nécessaire)
2. Maximiser les revenus (avant d’aller couper)
3. Optimiser les coûts (sans compromettre l’essentiel)

Première étape de la restructuration d’entreprise: identifier le problème

Avant de prendre des décisions importantes, il faut essayer de comprendre ce qui cloche. Parfois, les signes sont évidents. Parfois, on les ignore depuis trop longtemps. Cette première étape sert à mettre des mots (et des chiffres) sur ce qui ne fonctionne plus, afin de s’ajuster.

Vérifier les chiffres

Quand on entame une restructuration d’entreprise, on commence par regarder nos données. Ce sont elles qui vont nous montrer, noir sur blanc, si notre intuition est fondée. Voici les indicateurs à surveiller de près.

• Bénéfice ou rentabilité : est-ce qu’il reste de l’argent une fois tout payé?
• Flux de trésorerie : est-ce qu’on a assez de liquidités pour passer les prochaines semaines sans stress?
• Délais de paiement qui s’accumulent : si on doit étirer nos fournisseurs ou repousser les échéances, c’est un signal d’alerte.
• Ratio de liquidité négatif : nos actifs à court terme ne suffisent plus à couvrir nos dettes à court terme.
• Ventes en baisse soutenue : même avec des efforts constants, le revenu diminue mois après mois.
• Clients fidèles qui « tirent la plug » : si ceux qui nous aimaient quittent, c’est qu’on a peut-être cessé de répondre à leurs attentes ou à leur réalité.
• Processus de vente qui s’essouffle : ce qui fonctionnait avant n’amène plus de nouveaux contrats ou clients.
• Coût d’acquisition client qui augmente : on investit plus d’argent, de temps ou d’énergie pour chaque nouveau client… et ça ne paie plus.
• Revenus par heure travaillée en chute : l’équipe travaille fort, mais chaque heure génère de moins en moins de revenus.

« Les chiffres, c’est comme un thermomètre. Ça valide ou invalide ce qu’on ressent. » – Marie-Michèle.

Le ressenti dans l’organisation

Quand on dirige une entreprise, on devient parfois aveugle à la fatigue, aux tensions, aux signaux humains qui nous montrent que ça ne va pas. Voici les marqueurs que Marie-Michèle a appris à écouter.

• Grande fatigue de la ou du gestionnaire.
• Perte de clarté dans la vision.
• Conflits d’équipe plus fréquents.
• Taux de roulement de personnel élevé.
• Taux élevé d’absentéisme ou de présentéisme.
• Moins d’énergie, moins de motivation dans l’équipe.
• Les discussions et enlignements sont désaccordés sur notre vision.

« On peut observer une forme de burn-out fonctionnel. On est en burn-out, mais on continue à fonctionner comme si de rien n’était. » – Marie-Michèle.

via GIPHY

Les facteurs extérieurs

Même si l’interne tient bon, il y a parfois des tempêtes qui viennent de l’extérieur. Des changements profonds dans l’environnement d’affaires peuvent ébranler un modèle solide. Il faut les reconnaître pour pouvoir s’adapter.

• Changements de marché : par exemple l’arrivée de nouvelles technologies peut transformer notre secteur à une vitesse qu’on n’avait pas anticipée.
• Crises sectorielles : par exemple le manque de main-d’œuvre, la hausse des coûts, la raréfaction des ressources.
• Récessions, guerres commerciales : les tensions économiques mondiales ont un impact local direct sur la capacité de nos clients à acheter ou investir.
• Pandémies : une pandémie chamboule non seulement les habitudes, mais aussi la chaîne d’approvisionnement, les priorités et les comportements d’achat.
• Modèle d’affaires désuet : ce qui fonctionnait il y a cinq ans peut ne plus suffire aujourd’hui. Pensons simplement à l’évolution rapide de la technologie. Nos modèles doivent s’adapter rapidement.

« Des fois, on se rend compte que notre modèle d’affaires, même s’il a déjà bien fonctionné, n’est plus adapté aux réalités du terrain. » – Marie-Michèle

Des questions à se poser

1. Mes profits/ventes ont-ils diminué pendant trois mois consécutifs?
2. Ai-je du mal à payer mes fournisseurs et mes employés dans les délais prescrits?
3. Est-ce que j’ai perdu des clients clés dans les six derniers mois?
4. Est-ce que j’ai perdu des employés clés dans les six derniers mois?
5. Suis-je toujours en train de courir après les ventes sans voir d’amélioration?
6. Est-ce que mes employés sont moins présents dans l’entreprise?
7. Est-ce que mes processus sont trop lourds, inefficaces ou trop coûteux?
8. Ai-je l’impression que mon entreprise s’éloigne de ma vision initiale?
9. Est-ce que l’entreprise a su s’adapter aux nouvelles réalités du marché?
10. Ai-je remarqué une baisse de productivité dans mon équipe sans raison apparente?

Si on a répondu oui à plus d’une de ces questions, il convient de s’intéresser à la suite de ce billet!

Deuxième étape: maximiser les revenus

Avant de couper dans l’équipe ou les dépenses, il faut s’assurer qu’on n’a pas laissé de l’argent sur la table. C’est le moment de revoir nos bases : qu’est-ce qui rapporte? Qu’est-ce qui nous épuise? Peut-on vendre plus, mieux, ou plus vite?

via GIPHY

Miser sur les offres rentables

• Identifier ce qui laisse un vrai bénéfice une fois livré.
• Cesser d’investir temps, argent et énergie dans des offres peu ou pas rentables.
• Accepter que certaines choses qu’on aime faire ne soient pas viables à long terme.

Prioriser les clients rentables

• Identifier les clients qui sont fluides, efficaces et rentables.
• Dire non à ceux qui consomment trop d’énergie ou de ressources.
• Explorer de nouveaux marchés si nos bons clients sont ailleurs.

« Il faut concentrer nos efforts de vente sur les clients rentables. Puis, divorcer avec nos clients qui sont très coûteux en temps, en argent, en énergie. » – Marie-Michèle

Réactiver nos réflexes de vente

• Cesser d’attendre que les ventes arrivent toutes seules.
• Redevenir proactif avec les offres qui fonctionnent, auprès des bonnes clientèles.

Structurer une gamme de prix

• Avoir une stratégie de prix en gradation : gratuit, accessible, premium.
• Offrir des points d’entrée et une gamme de services pour fidéliser.

Créer de nouvelles sources de revenus

• Repenser ce qu’on possède (savoirs, espaces, outils, contenus).
• Identifier des actifs qui pourraient générer des revenus supplémentaires.

Optimiser notre processus de vente

• Revoir chaque étape : est-ce que ça bloque? Est-ce que c’est clair?
• Ajouter ce qu’il faut pour rassurer : études de cas, témoignages, garanties, démos.

« Cartographier votre processus de vente. Qu’est-ce qui se passe dans la tête d’un client? Qu’est-ce qui se passe avec votre organisation? » – Marie-Michèle

Pour vous aider dans l’évaluation et l’amélioration du parcours client, l’épisode 22 – 3 solutions pour vendre plus (ou comment convertir les clients potentiels en acheteurs) est à découvrir!

Des questions à se poser pour gagner en clarté sur les opportunités d’optimisation du processus de vente

1. Suis-je en train de vendre les bonnes offres aux bons clients?
2. Ai-je exploité toutes les opportunités de vente auprès de mes clients existants?
3. Mes prix sont-ils optimaux? Est-ce que j’ai peur de les augmenter?
4. Mon processus de vente est-il optimal?
5. Est-ce que je suis, ou est-ce que mon équipe est, proactive pour générer des ventes rapidement?

Troisième étape : optimiser les coûts

Quand les revenus ne suffisent plus, il faut revoir les sorties d’argent. Mais attention : optimiser les dépenses, ce n’est pas couper sans réfléchir. C’est choisir ce qu’on garde, ce qu’on transforme et ce qu’on laisse aller pour vrai.

« On parle d’optimiser les coûts de notre entreprise sans compromettre l’essentiel. » – Marie-Michèle

Analyser toutes nos dépenses

• Faire l’exercice de sortir toutes les dépenses annuelles, poste par poste.
• Classer : essentiel, non essentiel ou flou.
• Optimiser et rentabiliser ce qu’on garde.

Renégocier ce qui peut l’être

• Revoir les ententes de fournisseurs, de loyers, de pigistes ou même les modalités de remboursement de dettes.
• Chercher à consolider, reporter ou réduire ce qui est possible, sans nuire à l’élan d’affaires.
• L’objectif : alléger les coûts fixes sans sacrifier l’agilité de l’entreprise.

Optimiser nos opérations

• Mesurer le temps investi (ex.: avec Clockify) pour identifier les gouffres invisibles.
• Détecter les tâches sans valeur ajoutée, qu’on peut automatiser, éliminer ou simplifier.
• Réorganiser l’équipe pour que chacun soit à la bonne place, avec les bons outils.

Licencier en dernier recours

Avant d’arriver au licenciement de notre personnel, on peut explorer les autres options.

• Réduire les heures.
• Offrir des congés sans solde.
• Permettre des départs volontaires.
• Effectuer un gel temporaire des salaires ou des bonus.

Et si on doit tout de même licencier du personnel lors de la restructuration d’entreprise, on le fait humainement, en essayant de soutenir les personnes du mieux possible.

Des questions à se poser pour clarifier la situation sur le plan de l’optimisation des coûts de l’entreprise

1. Ai-je exploré toutes les options possibles pour réduire les coûts de mon entreprise avant de couper les effectifs?
2. La réduction des effectifs est-elle nécessaire pour la survie de mon entreprise?
3. Quelles sont les postes ou compétences clés à préserver pour maintenir l’efficacité?
4. Ai-je une stratégie pour soutenir les employés qui restent après la coupe?
5. Ai-je un plan d’accompagnement pour ceux qui quittent l’entreprise?

« Faites-vous accompagner. Allez déjeuner avec d’autres entrepreneurs. Vous allez rapidement vous rendre compte que vous n’êtes pas seul. » – Marie-Michèle

via GIPHY

Voir l’avenir sous un bon œil

Oui, restructurer notre entreprise, ça peut être inconfortable. Mais c’est aussi une occasion de reprendre le contrôle, retrouver du sens et poser des gestes alignés avec notre vision.

En espérant que cette série d’épisodes vous ait inspiré et outillé.

De notre côté, à La Firme, on continue!

« Je vais rechoisir mon entreprise avec passion. J’adore mon métier, j’adore mes clients, j’adore le balado. Donc je vais rechoisir tout ça avec énergie. » – Marie-Michèle

Abonnez-vous à notre balado sur Apple Podcast et Spotify.

Et pour ne rien manquer, abonnez-vous à notre infolettre.

L’équipe de La Firme