Notre équipe se sent débordée, mais la charge de travail n’a pas vraiment augmenté? Le problème n’est souvent pas le travail, mais la façon dont on se parle. En balisant les conversations essentielles de notre organisation, comme les urgences, les suivis de projet et les rencontres un à un, on peut grandement améliorer notre communication interne. Résultat? Moins d’interruptions, moins de stress et une équipe qui retrouve du temps pour créer de la valeur.
Dans cet épisode de J’aime ta compagnie, Marie-Michèle Bélanger, stratège en développement spécialisée en communication marketing, décortique chacun de ces moments d’échange. Elle propose une démarche complète pour les implanter et mobiliser l’équipe. Un épisode rempli de conseils concrets, à écouter avec papier et crayon en main.
Les liens vers cet épisode seront intégrés dans cet article le 3 septembre prochain. En attendant, il est possible d’écouter l’épisode directement sur le compte Spotify ou Apple Podcast du balado J’aime ta compagnie. Profitez-en pour vous abonner au passage pour ne rien manquer! 🙂
Pourquoi la communication interne influence la productivité et le stress?
Une mauvaise communication interne peut coûter cher sur trois plans principaux.
- La perception de surcharge. L’exemple classique? Un simple suivi de projet, quelques répondre à tous et voilà 15 courriels qui ont atterri dans la boîte de chacun. Cela donne aux gens la perception d’une montagne de travail à réaliser. Dans un canal de clavardage, toutes ces informations se seraient lues en quelques secondes.
- La concentration et la prise de décision. Chaque interruption a un prix. Il faut plus de 15 minutes pour retrouver la concentration nécessaire au vrai travail de fond, le fameux « deep work », travail profond. Et une personne stressée par cette pression constante devient moins concentrée et moins efficace.
- Le climat d’équipe. Des attentes floues créent du stress et de l’amertume. Des balises claires, à l’inverse, permettent à chaque personne de savoir si celles-ci lui conviennent.
Au fond, l’objectif d’une bonne communication interne est simple. Que l’énergie de l’équipe serve à la création de valeur pour l’organisation.
Les 9 moments de conversation d’équipe à baliser
Et si chaque message de notre organisation avait sa place, comme chaque outil dans un atelier bien rangé? C’est exactement ce que proposent les 9 conversations d’équipe. Donner à chaque type d’échange un canal et un moment précis. Les voici, une à une, avec des recommandations concrètes et les erreurs à éviter.
1. Les urgences
Les urgences ont besoin d’un canal dédié, sinon tout devient urgent.
- La recommandation. Le texto. Il est visible même en rencontre ou en concentration et laisse la personne évaluer si elle interrompt ce qu’elle fait.
- L’erreur à éviter. Tout faire passer par le même canal. Si les urgences arrivent par courriel, chaque courriel devient une source de stress. En contrepartie, on convient que tout ce qui passe par le courriel ou le clavardage est, par définition, non urgent.
2. Les suivis de projet
Les suivis de projet s’écrivent idéalement au même endroit et par écrit.
- La recommandation. Un canal de clavardage par projet ou par client (Slack, Teams ou l’équivalent). On ouvre ainsi sa plage de travail, on se met à jour et on exécute, sans déranger personne.
- L’erreur à éviter. Laisser ces échanges dans les commentaires des tâches d’un gestionnaire de projet. Dès que la tâche est fermée, la conversation sera perdue.
3. Les suivis d’équipe et les suivis clients
Les échanges avec l’équipe et les échanges avec les client·es sont deux conversations distinctes, qui méritent chacune leur canal.
- La recommandation. À l’interne, les suivis récurrents, comme la comptabilité ou l’organisation des rencontres se font dans des canaux de clavardage dédiés (Slack, Teams ou l’équivalent). Le courriel, lui, sert uniquement à communiquer avec l’extérieur. Avec les client·es, on écrit les règles directement dans l’entente de service. Par exemple, assurer une réponse par courriel en 24 à 72 heures et réserver le texto aux vraies urgences.
- L’erreur à éviter. Les suivis internes par courriel, qui gonflent les boîtes et la perception de surcharge.
Quand ces règles sont claires des deux côtés, tout le monde respire. L’équipe ne se sent plus obligée de répondre à la minute et on peut même partir en vacances l’esprit tranquille, puisque les client·es savent exactement comment nous joindre en cas de véritable urgence.
4. Les chiffres
Les indicateurs de progrès doivent être visibles par l’équipe, sans qu’on ait à les demander. Ventes, subventions, listes d’attente de bénéficiaires, etc.
- La recommandation. Une communication récurrente. Par exemple, partager une courte vidéo asynchrone chaque mois dans un canal dédié.
- L’erreur à éviter. Lancer des chiffres sur le coin d’une table. Il sera perdu et impossible à comparer d’un mois à l’autre.
5. Les célébrations et les apprentissages d’équipe
Les bons coups et les erreurs collectives méritent d’être partagés au grand jour.
- La recommandation. Mettre un point récurrent à la rencontre d’équipe.
- L’erreur à éviter. Toujours miser sur le prochain objectif, sans souligner ce qui vient d’être accompli. À la longue, ça peut devenir dur sur la santé mentale de l’équipe.
Célébrer les bons coups nourrit la reconnaissance et nommer ce qu’on a échappé transforme l’erreur en amélioration continue des processus.
6. Les tâches à exécuter
Une tâche à faire doit vivre dans un seul lieu d’archivage.
- La recommandation. Utiliser un gestionnaire de projet web comme Monday, Asana ou Trello, avec une règle de fonctionnement simple. Quand on demande à un·e collègue de faire quelque chose, on lui crée une tâche dans l’outil plutôt que de simplement l’écrire dans le clavardage. Ainsi, rien ne se perd et chacun·e voit sa vraie charge de travail d’un coup d’œil.
- L’erreur à éviter. Les listes papier comme unique référence. Elles disparaissent avec la personne en cas d’absence imprévue et il devient difficile d’assurer les suivis.
7. Avoir une grande vision
Où s’en va l’organisation? Cette conversation garde la motivation et l’alignement entre les ambitions individuelles et celles de l’organisation.
- La recommandation. Instaurer un rituel en début de trimestre qui présente les chiffres, les projections, les objectifs et les grands dossiers de développement. Les solopreneur·es peuvent s’offrir la même chose en solo.
- L’erreur à éviter. Laisser l’équipe tomber dans les automatismes du quotidien, sans jamais rappeler le grand rêve ou les projets de développement.
8. Les rencontres un à un
C’est le canal le plus humain et l’un des plus sous-estimés dans les petites organisations.
- La recommandation. En tant que gestionnaire, rencontrer chacun·e de ses subordonné·es 30 minutes par semaine, ou aux deux semaines. Un rendez-vous indélogeable, structuré autour de trois questions.
- Quels sont tes bons coups?
- Quels sont tes apprentissages?
- Qu’est-ce qui te manque pour être plus performant·e et mieux dans ton travail?
- L’erreur à éviter. Annuler ou repousser sans cesse ces rencontres. On obtient alors l’effet inverse et la personne risque de se sentir négligée.
Ces rencontres un à un, c’est ce qu’il y a de plus précieux pour entretenir le sentiment d’appartenance et la reconnaissance des membres de notre équipe.
9. Le présentiel, l’asynchrone et le travail profond
Une planification stratégique de 150 pages ne s’écrit pas à coups de 15 minutes entre deux réunions. Les dossiers qui demande un travail de fond doivent être dédiés à des blocs de temps protégés. Et ces plages horaires, ça se décide en équipe pour que tout le monde soit informé et en accord.
- La recommandation. Regrouper les rencontres sur des journées fixes. Protéger des plages sans interruption pour le travail de fond. Convenir de la fréquence de réponses aux courriels. Par exemple, une fois par 24 heures ou dans un plage horaire précise.
- L’erreur à éviter. Laisser ces règles floues. C’est ce qui crée les frustrations, autant chez les personnes qui veulent de la flexibilité, que chez celles qui ont besoin de calme pour produire.
Comment implanter sa stratégie de communication interne?
Une stratégie de communication interne ne s’impose pas du jour au lendemain. On y va une étape à la fois et voici un petit guide pour commencer.
- Choisir une seule conversation dans la liste, celle qu’on veut implanter en premier.
- Faire un autodiagnostic. Où est-ce qu’on est en ce moment et où est-ce qu’on veut aller?
- Lancer un projet pilote de trois ou quatre mois. On le communique à l’équipe en expliquant le pourquoi, puis on le met en place. Le format pilote enlève la pression de la perfection et désarme les résistances au changement.
- Recueillir la rétroaction de tout le monde. Qu’est-ce qui fonctionne? Qu’est-ce qui accroche? Ajuster au besoin.
- Implanter officiellement. Quand le pilote a fait ses preuves, la pratique devient la norme et s’ajoute au guide de l’employé·e remis à l’embauche.
Alors, bonne nouvelle! La lourdeur, le stress et les interruptions ne sont pas une fatalité. Ce sont des choix de communication qu’on peut revoir dès maintenant, une conversation à la fois. Le changement ne sera pas instantané, car les résultats durables demandent de la patience et de la constance, mais chaque balise posée est un gain immédiat pour l’équipe. Et si l’énergie semble toujours mal investie, vérifions qu’on s’attaque au vrai problème qui freine le développement de l’organisation.
La clarté qu’on installe aujourd’hui dans nos communications, c’est la sérénité et la productivité de notre équipe pour les années à venir.
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Questions fréquentes sur la communication dans les équipes
Comment réduire le nombre de courriels internes dans une équipe?
On réserve le courriel aux communications externes et on déplace les échanges internes vers un outil de clavardage organisé en canaux par projet ou par client. Un délai de réponse convenu, par exemple 24 heures, élimine la pression de la réponse instantanée.
Quel est le meilleur canal pour communiquer une urgence au travail?
Le texto, parce qu’il est visible même en rencontre ou en période de concentration. En contrepartie, l’équipe convient que rien de ce qui passe par le courriel ou le clavardage n’est urgent. Cette règle simple élimine une grande part du stress quotidien.
Combien de temps faut-il pour implanter une stratégie de communication interne?
Il faut compter un projet pilote de trois à quatre mois par conversation implantée, suivi d’une période d’ajustement. L’important n’est pas la vitesse, mais la clarté. Une conversation à la fois.
L’équipe de La Firme