L’exercice de planification stratégique comporte certains pièges fréquents. Les identifier permet d’éviter les erreurs et de mettre de l’avant un plan qui donne des résultats concrets.
On peut travailler très fort, remplir nos agendas, multiplier les projets, mais sans nécessairement créer une réelle transformation organisationnelle. Pour y arriver, la planification stratégique devient un levier puissant. À condition d’éviter certains pièges.
Dans cet épisode de J’aime ta compagnie, Marie-Michèle explore avec nous les erreurs de planification les plus fréquentes observées en accompagnement auprès des PME et OBNL. On réfléchit à notre posture stratégique et à l’inconfort nécessaire pour passer du confort au courage. À travers des exemples concrets et des situations vécues sur le terrain, on comprend comment une stratégie organisationnelle peut réellement soutenir la réussite organisationnelle lorsqu’elle est vivante, cohérente et exécutée avec rigueur.
Pourquoi écouter cet épisode.
- Identifier les pièges à éviter en planification stratégique.
- Renforcer notre gouvernance et notre leadership dans un contexte incertain.
- Aligner mission et vision avec une exécution stratégique concrète.
- Adopter une stratégie d’affaires holistique plutôt qu’une planification en silos.
On vous invite à écouter l’épisode pour approfondir la réflexion.
Les 10 pièges à éviter lors d’une planification stratégique
1. Rester dans le confort
Quand on entame une planification stratégique, on peut inconsciemment chercher à sécuriser l’exercice. On reconduit les mêmes partenaires, les mêmes marchés et les mêmes façons de faire parce que cela nous rassure. Mais le véritable risque est de recréer le passé au lieu de construire l’avenir.
En effet, adopter une posture plus stratégique demande d’accepter une part d’incertitude. On peut garder ce qui fonctionne déjà tout en choisissant un prochain défi qui nous sort légèrement de notre zone de confort. L’objectif n’est pas de viser trop grand d’un coup, mais d’avancer vers une étape de développement qui nous fait progresser concrètement.
Cela peut prendre différentes formes.
- Tester de nouvelles actions.
- Développer de nouveaux partenariats.
- Explorer un nouveau marché.
On prend le risque, même si le succès n’est pas garanti. C’est dans cet espace inconfortable que la transformation organisationnelle peut se réaliser.
2. Planifier en silos plutôt qu’en écosystème
Il est fréquent que chaque département élabore son plan sans réelle concertation avec les autres. Les ressources humaines planifient. Chacun peut planifier de son côté, mais l’ensemble manque parfois de cohérence. Cette approche peut fragmenter l’énergie et diluer l’impact de nos actions.
Penser en écosystème change profondément la dynamique. On peut réfléchir à la vitalité financière, à la vitalité de l’équipe et à la vitalité réputationnelle en même temps.
Chaque projet stratégique devrait idéalement contribuer à plusieurs dimensions de l’organisation. Cette collaboration interservices renforcera la solidité de notre stratégie d’affaires qui aura une dimension plus holistique.
3. Sous-estimer la part d’incertitude
On aimerait que le contexte reste stable. Pourtant, l’économie évolue, les équipes changent et les marchés se transforment. Toute planification stratégique comporte une part d’inconnu. L’ignorer peut nous rendre vulnérables. À l’inverse, l’accepter nous rend plus agiles.
Lorsque le contexte évolue ou que les ressources changent, notre rôle est de reprendre concrètement du pouvoir là où nous avons du contrôle.
Cela implique différentes actions.
- Mesurer régulièrement nos indicateurs.
- Analyser les résultats.
- Ajuster nos priorités en fonction de la réalité.
Une stratégie organisationnelle efficace n’est pas rigide. Elle évolue avec le contexte et les apprentissages.
4. Confondre beau document et plan efficace
Un document bien structuré et visuellement attrayant peut donner un sentiment d’accomplissement. On peut avoir l’impression d’avoir fait un grand pas simplement parce que le plan est clair, détaillé et bien présenté. Pourtant, ce n’est pas le document qui crée les résultats.
La réflexion stratégique est essentielle. Elle permet d’aligner la mission et vision, de clarifier les priorités et de mobiliser les parties prenantes. Toutefois, elle ne représente qu’une partie du travail.
Le mot d’ordre? Consacrer environ 20% de nos ressources à la planification stratégique, puis réserver 80% à l’exécution stratégique. Car une stratégie efficace est celle qui se traduit concrètement en actions dans le quotidien de nos équipes et dans les résultats mesurables de notre organisation.
5. Ne pas prévoir de temps pour l’exécution
Même un excellent plan ne produira aucun effet si aucun espace n’est dégagé pour le réaliser. En effet, dans nos organisations, les opérations occupent souvent toute la place.
Les opérations, c’est quoi? Ce sont les tâches essentielles qui assurent la continuité de l’entreprise ou de l’organisme.
- Les services rendus aux client·es ou aux usager·es.
- Les heures facturables.
- La comptabilité.
- Le marketing courant.
- La gestion quotidienne.
De son côté, le développement consiste à créer, développer, ce qui n’existe pas encore. Cela peut toucher différents éléments.
- Un nouveau partenariat stratégique.
- Le développement d’un nouveau service.
- Une amélioration majeure d’un processus.
- Un projet d’innovation.
Lorsque les urgences quotidiennes prennent toute la place. Le plan stratégique a de grosses chances de rester sur une tablette. Pour éviter ce piège, il devient essentiel de réserver un moment fixe dans la semaine pour travailler sur les projets de développement. Ce temps doit être protégé, reconnu et assumé collectivement par l’équipe.
Dégager du temps pour le développement n’est pas un luxe. C’est une condition essentielle de l’exécution stratégique. Sans cet espace dédié, la stratégie reste une intention. Avec cet espace, elle devient une action concrète.
6. Ignorer nos ressources réelles
Nos ambitions doivent être alignées avec nos ressources. On se doit donc d’analyser nos ressources disponibles dès l’étape de planification.
- Le budget.
- Les compétences internes.
- Les partenaires stratégiques.
- Le temps disponible.
- L’énergie de l’équipe.
On peut ainsi identifier celles qui sont disponibles et celles qui devront être acquises. Cela peut passer par la formation, l’embauche ou le développement de partenariats stratégiques.
Cette lucidité renforce notre gestion des ressources et des compétences. Cela permet également d’avoir un plan réaliste qui nous fait concrètement avancer vers nos objectifs stratégiques.
7. Croire que la planification est un « one shot deal »
Croire que la planification stratégique se fait une fois, puis qu’on la laisse ensuite vivre seule durant trois ou cinq ans est un piège fréquent. Une fois le plan rédigé, on retourne dans le quotidien. Les opérations reprennent souvent toute la place. Puis le plan risque d’être oublié jusqu’au prochain cycle.
Or, une planification stratégique doit vivre dans la phase d’exécution. Elle doit inclure des rendez-vous réguliers afin d’évaluer et de revoir les priorités. Ces rencontres permettent de se poser des questions simples et concrètes.
- Qu’est-ce qui fonctionne?
- Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
- Que nous disent les indicateurs de progrès?
Si une action fonctionne bien, on peut décider d’y investir davantage. Si une action ne donne pas les résultats attendus, on peut l’optimiser ou la revoir. Il peut aussi arriver qu’un élément de contexte change. Une gestion de crise, par exemple, peut mobiliser une personne clé et avoir une incidence sur notre plan initial.
Une planification stratégique efficace est donc malléable. Elle s’ajuste en fonction de la réalité, des apprentissages et du contexte dans lequel on évolue. Être agiles nous permet ainsi de progresser malgré les imprévus.
8. Ne pas impliquer celles et ceux qui sont sur le terrain
Les équipes terrain possèdent une connaissance concrète et directe de la réalité organisationnelle. Elles sont en contact avec les client·es, les usager·es et les partenaires. Elles voient ce qui fonctionne et ce qui bloque. Les exclure de la réflexion stratégique peut créer un manque d’adhésion, mais aussi amener des angles morts importants.
Les personnes qui exécutent peuvent nous aider à mieux comprendre certains enjeux.
- La véritable réalité sur le terrain.
- Les freins à l’exécution.
- Les ressources nécessaires pour que les actions fonctionnent réellement.
Leur implication ne signifie pas que tout le monde doit participer à l’ensemble du processus de planification. Elle peut prendre différentes formes, comme un questionnaire, une consultation ciblée ou un atelier préparatoire.
En les intégrant au bon moment, on renforce la mobilisation et on s’assure que le plan stratégique atterrit dans la réalité quotidienne de l’organisation.
9. Ne pas impliquer les différentes parties prenantes
Une planification stratégique gagne en solidité lorsque l’on prend le temps d’impliquer les bonnes parties prenantes au bon moment du processus.
La direction, le CA et l’équipe interne ont chacun un rôle complémentaire à jouer. Lorsqu’ils contribuent de façon cohérente à la réflexion, la stratégie est plus réaliste et mieux alignée.
Il est également pertinent d’aller chercher la perspective des autres partenaires.
- Nos membres.
- Les bailleurs de fonds.
- Les client·es.
- Etc.
Leur regard peut enrichir la réflexion et élever le niveau d’ambition. Leur implication permet de renforcer la mobilisation et l’engagement. On bâtit alors un plan stratégique qui sert réellement l’organisation!
10. Ne pas chercher de regard externe
Faire une planification stratégique uniquement entre nous peut sembler plus simple ou moins coûteux. Mais une personne formée pour accompagner ce type de réflexion peut être réellement bénéfique.
- Pose des questions différentes.
- Remets en perspective certaines évidences.
- Nous aider à sortir de nos habitudes.
Ce regard externe permet donc d’avoir du recul et d’identifier nos angles morts. Il peut venir d’un·e consultant·e qui a vu d’autres contextes organisationnels et qui est capable d’élever la réflexion au-delà du quotidien. Il peut aussi provenir de nos pairs, avec qui l’on accepte de se « challenger » mutuellement.
L’objectif est de prendre des décisions plus éclairées, en bénéficiant d’un point de vue neuf et expérimenté.
La planification stratégique demande du courage
Au fond, la planification stratégique est un exercice de courage. On doit oser différentes actions qui ne sont pas toujours confortables.
- Accepter d’avancer dans l’incertitude.
- Composer avec l’inconfort et le stress.
- Choisir d’être dans l’intention plutôt qu’être en réaction.
- Valorise l’exécution autant que la vision.
En acceptant la peur et l’inconfort avec lucidité, on construit des organisations plus agiles, solides, cohérentes et capables de transformer durablement leurs écosystèmes.
Alors, quelle sera votre prochaine action courageuse cette semaine?
Pour aller plus loin
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L’équipe de La Firme