Il peut être difficile de réaliser une planification stratégique efficace à travers l’incertitude d’un monde en hyperchangement. Voici un guide pour bâtir un plan vivant et agile à l’ère d’aujourd’hui.

On évolue dans un monde qui avance et change vite. On peut facilement se sentir dépassé. Et si une planification stratégique simple et vivante pouvait nous redonner du contrôle et nous permettre de garder le cap sur notre vision? Ce guide en 4 épisodes peut servir de guide précieux pour y arriver. Ensemble, Caroline et Marie-Michèle explorent comment bâtir une planification stratégique agile, concrète, et adaptée à nos organisations. Le tout à travers un monde en hyperchangement constant.

On y aborde comment définir une vision claire, prioriser sans s’épuiser, mobiliser les équipes autour d’objectifs simples et garder notre cap malgré l’incertitude.

Les 4 épisodes de la série

096 – La planification stratégique dans un monde d’incertitude
097 – Est-ce qu’on a (vraiment!) besoin d’une planification stratégique?
098 – Les 7 étapes d’une planification stratégique agile et résiliente
099 – Planification organisationnelle versus planification stratégique
106 – Planification stratégique : comment éviter les pièges qui coûtent cher (épisode à venir le 13 janvier)

096 – La planification stratégique dans un monde d’incertitude

Dans cet épisode de J’aime ta compagnie, Caroline et Marie-Michèle parlent de la planification stratégique en contexte d’incertitude. Ensemble, elles clarifient ce qu’est une planification stratégique utile à l’ère d’aujourd’hui, déconstruisent les mythes du fameux plan rigide et expliquent pourquoi elle devient plus essentielle que jamais quand tout change à vitesse « grand V ». Parce que la planification stratégique, ce n’est plus un exercice de prévision, mais un outil d’adaptation qui aide les organisations à garder le cap malgré l’imprévisible.

Pourquoi écouter cet épisode?

Comprendre pourquoi et comment la planification stratégique doit être adaptée à la réalité d’aujourd’hui.
Transformer la planification en boussole de décision.
Adapter la planification stratégique à nos réalités.
Avancer avec les bons indicateurs et une révision fréquente.
Garder le cap et les équipes mobilisées à travers l’incertitude.

Écouter l’épisode dès maintenant!

C’est quoi une planification stratégique à l’ère actuelle?

Pendant longtemps, planifier voulait dire prévoir. On s’arrêtait tous les trois ou cinq ans, on faisait un gros plan, puis on le rangeait dans un classeur. Aujourd’hui, ce modèle ne fonctionne plus. L’environnement change trop vite, les équipes sont petites et souvent à bout de souffle.

Dans un monde qui change constamment, les opérations nous emportent comme le courant de la rivière. S’ancrer et relever la tête demande un parfois un grand effort. L’enjeu, c’est donc de redonner à la planification son vrai rôle.

La planification stratégique d’aujourd’hui, c’est un cadre de réflexion vivant. Elle sert à se recentrer régulièrement sur l’essentiel plutôt qu’à figer le futur.

Concrètement, cela se traduit par différents éléments.

Une vision partagée. Donne le cap à long terme et aligne tout le monde dans la même direction.
Des objectifs clairs et mesurables. On choisit quelques priorités réalistes plutôt qu’une liste infinie.
Des indicateurs simples. Permettent de voir si on avance vraiment, sans se perdre dans les tableaux de bord complexes.
Des stratégies concrètes. Qui traduisent la vision en actions réalisables, portées par les équipes.
Un plan d’action souple. On y inscrit des jalons, pas un calendrier rigide, pour pouvoir s’ajuster au fil du temps.

Adapter la planification stratégique à la réalité d’aujourd’hui

Planifier aujourd’hui, c’est garder un cap sans figer la route. Caroline parle d’un cadre simple, vivant et évolutif, qui guide sans enfermer.

Garder la vision stable et les actions flexibles. La direction reste la même, mais les moyens évoluent selon ce qu’on vit sur le terrain.
Travailler en cycles courts. Plutôt que d’attendre un grand bilan annuel, on fait de petites révisions fréquentes.
Maintenir une banque d’idées vivante. On alimente constamment nos réflexions avec les apprentissages et les nouvelles opportunités.
Piloter avec des indicateurs utiles. On choisit ceux qui parlent à notre réalité (ventes, dons, engagement, fidélisation, recrutement…).
Renforcer la collaboration. On implique les gestionnaires, les équipes et les parties prenantes dans les réflexions stratégiques.
Favoriser l’expérimentation. On teste, on mesure et on ajuste, comme si chaque initiative était un projet pilote.

Cette approche rend la planification beaucoup plus efficace et utile. Elle devient un réflexe collectif, ancré dans la vraie vie de l’organisation et de l’actualité. La mobilisation de nos équipes devient également plus simple et accessible.

Comment planifier quand on est toujours dans l’urgence?

Plusieurs organisations n’ont plus d’espace pour réfléchir. Les journées s’enchaînent et on repousse la planification à plus tard. Mais plus on attend, plus on s’épuise. Il faut parfois simplement s’arrêter pour reprendre le volant.

Dans le chaos, c’est très difficile de trouver de la clarté. Dans ces contextes, il ne s’agit pas de lancer une grande démarche, mais de créer de courtes pauses stratégiques. Quelques heures pour nommer ce qui coince, choisir une priorité et tracer un plan simple sur un an.

On se concentre donc sur un enjeu concret à la fois et on avance avec un mini plan clair et réalisable.

Les effets concrets d’une planification stratégique agile

Quand la planification devient un outil vivant, les impacts se font sentir à tous les niveaux. Ce n’est plus seulement un plan, c’est une façon de travailler et de décider ensemble.

Une planification claire et agile a de nombreux avantages.

Crée de la clarté et réduis la fatigue décisionnelle.
Favorise la cohérence et la mobilisation.
Renforce la collaboration et la confiance.
Facilite les ajustements quand le contexte change.

Au quotidien, ça change tout. Les décisions se prennent plus facilement, les équipes avancent dans la même direction et la charge mentale diminue. Même en période d’incertitude, on sent que le cap tient.

Prendre du recul, c’est payant!

Prendre un pas de recul, ce n’est pas ralentir. C’est reprendre notre capacité à avancer ensemble vers nos objectifs. Une planification stratégique vivante, c’est une boussole commune qui garde le sens et la cohérence dans nos actions.

Même dans l’urgence, on peut créer ces petits moments pour relever la tête. Une rencontre stratégique à la fois. On entretient ainsi une culture plus saine, plus claire et plus alignée.

Et la vraie question?

« Est-ce qu’on a vraiment les moyens de s’en passer? »

– Caroline Houle

097 – Est-ce qu’on a (vraiment!) besoin d’une planification stratégique?

Trop souvent, les organisations se lancent dans une planification stratégique coûteuse et énergivore, qui se transforme en une longue liste d’idées sans priorités claires. On se retrouve avec un document dense, plein de bonnes intentions, mais peu de sens collectif. Souvent, le vrai problème n’est pas le manque de stratégie, mais le manque d’alignement entre la planification et la réalité du terrain.

Alors avant de se lancer tête première dans une planification stratégique, prenons une pause. De quoi notre organisation a-t-elle vraiment besoin en ce moment? Dans cet épisode de J’aime ta compagnie, Marie-Michèle Bélanger réfléchit à cette fameuse question que bien des organisations se posent : « A-t-on vraiment besoin d’une planification stratégique? » Elle nous présente une approche vivante, cohérente et adaptée à la réalité de chaque organisation.

Pourquoi écouter cet épisode?

Apprendre les fondements d’une bonne planification stratégique.
Savoir comment diagnostiquer la santé de notre organisation avant de planifier.
Découvrir le modèle développé par La Firme pour orienter efficacement notre planification stratégique.
Construire des bases solides pour garder le cap, même à travers les tempêtes.

Écoutez l’épisode complet ici!

La roue de la planification stratégique

Pour aider les organisations à savoir où elles se trouvent réellement avant de planifier, La Firme conçoit actuellement un outil puissant : la roue de la planification stratégique. Imaginée par Marie-Michèle et Caroline, cette roue permet de prendre une photo claire de la situation actuelle et de voir où concentrer nos efforts, selon la vitalité et le stade de développement de notre organisation.

La roue réunit en un seul modèle le noyau identitaire de l’organisation, ses trois vitalités internes et les quatre stades de développement qui illustrent son évolution dans le temps.

L’équipe de La Firme travaille actuellement sur un visuel pour illustrer le concept. Écrivez-nous si vous souhaitez le recevoir lorsqu’il sera prêt!

Le noyau de la roue : le cœur identitaire de l’organisation

Le noyau donne la cohérence et la direction à l’ensemble de nos actions. C’est le centre de gravité de toute planification stratégique.

La vision. Le grand rêve collectif qui inspire et oriente nos décisions quotidiennes.
Les valeurs. Véritables boussoles dans la tempête, elles guident nos choix et assurent la cohérence, même en période d’incertitude.
La mission. Ce que l’on fait. Pourquoi et pour qui on le fait. C’est le fil conducteur de nos actions.
Les parties prenantes. Les personnes et groupes à impliquer dans la réflexion et les actions. On pense entre autres aux client·es, partenaires, employé·es, investisseurs, bailleurs de fonds, usagères et usagers, bénévoles ou membres du conseil d’administration.

Ces éléments composants le noyau agissent comme le socle vivant de toute planification stratégique. Quand il est clair et partagé, le noyau donne du sens aux décisions, aligne les actions du quotidien et permet à toute l’équipe d’avancer dans la même direction.

Trois vitalités à équilibrer avant toute planification

Avant de bâtir un plan stratégique, Marie-Michèle et Caroline invitent à évaluer la vitalité de l’organisation. Une planification solide ne repose pas sur un calendrier, mais sur une lecture honnête de ce qui est vivant, fragile ou déséquilibré à l’interne.

Elles identifient trois dimensions essentielles, véritables boussoles du développement organisationnel.

La vitalité financière. Elle touche la santé économique de l’organisation : stabilité des revenus, capacité à investir, modèle d’affaires durable. Une entreprise en démarrage n’a pas les mêmes besoins qu’une organisation en phase de rayonnement. C’est ici que l’on questionne la rentabilité, les sources de financement et la capacité à soutenir la croissance.
La vitalité de l’équipe. C’est le moteur humain. Elle se manifeste dans la cohésion, la culture partagée et le leadership. Une équipe en santé avance ensemble, dans la clarté et la confiance. À l’inverse, quand la fatigue, le flou ou le roulement fréquent s’installent, même la meilleure stratégie devient difficile à déployer.
La vitalité réputationnelle. C’est la perception externe de l’organisation. Comment elle est reconnue, comprise et perçue par ses client·es, partenaires ou bailleurs de fonds? Une bonne réputation attire les bonnes personnes et renforce la crédibilité.

Inutile de planifier cinq chantiers à la fois si une seule dimension tire de la patte. Certaines organisations ont une excellente santé financière, mais une équipe à bout de souffle. D’autres rayonnent par leur culture, mais peinent à se financer ou à se faire connaître.

Cette approche replace la planification stratégique au bon endroit. Non pas comme un exercice administratif, mais comme un outil vivant pour renforcer ce qui donne de la vitalité à nos organisations.

Les quatre stades de développement organisationnel

Une fois la vitalité de l’organisation bien comprise, encore faut-il savoir où elle se situe dans son cycle de développement. Car une planification stratégique ne se construit pas de la même façon pour une organisation en redémarrage que pour une autre en phase de rayonnement.

Marie-Michèle explique que chaque organisation traverse des stades d’évolution qui influencent directement les priorités à mettre de l’avant. Ces étapes forment une progression naturelle, comparable à des saisons de croissance.

Démarrage ou redémarrage. C’est la période de survie. On sécurise les premières sources de revenus, on stabilise les bases et on (re)construit la confiance interne et externe.
Optimisation. On entre dans une phase de recherche d’équilibre. L’objectif est de renforcer la culture d’équipe, de structurer les processus et d’améliorer la rentabilité.
Expansion. Le moment d’ouvrir les voiles. On développe de nouveaux projets, on innove et on diversifie les revenus pour élargir notre impact.
Rayonnement. L’étape de maturité et d’excellence. L’organisation devient une référence, partage ses pratiques et contribue activement à son écosystème.

Sauter une étape peut fragiliser tout le parcours. Il faut respecter le rythme de notre développement et consolider nos bases avant de croître.

Par exemple, une entreprise en redémarrage qui crée sans arrêt de nouveaux produits pour relancer ses ventes. Pour devenir plus solide, elle gagnerait à se concentrer sur un bon produit existant et rentable. Elle pourrait concentrer ses énergies pour bâtir sa réputation et solidifier ses bases, avant de passer à l’étape suivante.

Alors, a-t-on vraiment besoin d’une planification stratégique?

Oui, affirme Marie-Michèle, mais à condition de la faire pour les bonnes raisons et sur les bons axes. Planifier, ce n’est pas cocher une case ou produire un document, c’est se donner un plan de match collectif pour savoir où on va et comment on traverse les périodes d’incertitude ensemble.

« La planification stratégique nous permet de traverser l’océan, autant sur le fleuve tranquille qu’à travers les tempêtes. Beau temps, mauvais temps, on va savoir où mettre la main à la pâte pour continuer d’avancer vers notre destination. »

– Marie-Michèle Bélanger

Une planification stratégique n’est donc pas un luxe, mais un repère essentiel qui nous aide à garder le cap.

Vous souhaitez être accompagné·e pour réfléchir à votre planification stratégique? N’hésitez pas à demander du soutien à l’équipe de La Firme!

098 – Les 7 étapes d’une planification stratégique agile et résiliente

Comment cesser de naviguer dans l’incertitude? Avec une planification stratégique agile et résiliente, on gagne en clarté et on se donne un plan d’action qui tient la route, autant pour une PME que pour un OBNL.

Dans cet épisode de J’aime ta compagnie, Caroline et Marie-Michèle décortiquent les étapes clés pour bâtir une planification stratégique utile et vivante. Ensemble, elles partagent les bons réflexes pour passer de l’idée à l’action. Elles nous montrent aussi comment transformer un contexte d’incertitude en moteur de décision et d’apprentissage.

Pourquoi écouter cet épisode?

Découvrir un processus clair en sept étapes pour bâtir une stratégie efficace.
Apprendre à relier les objectifs, les indicateurs et les priorités pour éviter de piloter à l’aveugle.
Comprendre comment impliquer l’équipe intelligemment et renforcer la collaboration.
Repartir avec des outils concrets pour prioriser et opérationnaliser nos actions.

Un épisode à écouter dès maintenant ici!

Voici des conseils concrets, des pièges à éviter et des stratégies simples à appliquer dès maintenant. On peut s’en inspirer pour amorcer notre prochaine planification ou pour bâtir une démarche d’accompagnement solide et adaptée à notre réalité.

Étape 1 – Faire le diagnostic et revenir au noyau

Avant de se lancer, il faut se recentrer. Quand tout bouge autour de nous, cette étape devient essentielle pour retrouver notre point d’ancrage. Les changements externes ne doivent pas nous faire dévier, mais plutôt nous ramener à ce qui compte vraiment et doit guider nos actions.

Prendre le temps de revisiter notre vision, notre mission et nos valeurs.
Identifier nos principales parties prenantes pour vérifier si notre noyau organisationnel tient encore la route et s’il est compris par l’équipe au quotidien.
Prendre une photo claire de la situation actuelle et de la situation souhaitée.

En revenant à l’essentiel, on retrouve la cohérence et on pose les bases d’un plan qui reflète vraiment qui nous sommes et où on veut aller.

Étape 2 – Réaliser l’analyse stratégique FFOM

Le FFOM est un outil simple pour avoir un bon portrait de la réalité terrain.

Prendre le temps de nommer nos forces et nos faiblesses à l’interne.
Identifie aussi les opportunités et les menaces à l’externe.

L’objectif est de voir clair sur ce qui nous aide ou nous freine, en lien avec la vitalité financière, humaine et réputationnelle.

On réunit également les parties prenantes de notre organisation. Chacune apporte ses faits et ses observations pour nourrir la réflexion. On crée un climat de confiance pour que tout le monde puisse dire ce qu’il voit et ce qu’il vit. Cette démarche collective réduit les angles morts et fait émerger une compréhension commune.

À la fin, on repart avec une carte partagée de notre contexte actuel. Cette carte sert de base aux objectifs de l’étape 3 et aux priorités qui suivront. Le FFOM devient un vrai moment de mobilisation, pour amener une adhésion collective.

Étape 3 – Définir les objectifs de performance et les indicateurs d’avancement

Une fois le diagnostic réalisé, on passe du constat à l’action. Nos objectifs doivent découler directement de la mission, de la vision et des valeurs de notre organisation. C’est ce lien qui donne du sens à la planification et oriente les décisions quotidiennes.

On choisit quelques objectifs clés, trois ou quatre au maximum. Ces objectifs viennent soutenir la vitalité financière, humaine et réputationnelle. Chaque objectif doit être formulé de façon SMART.

Spécifique. Chaque objectif doit être formulé clairement, sans ambiguïté, pour que toutes et tous comprennent ce qu’on cherche à accomplir.
Mesurable. Il doit être accompagné d’indicateurs concrets qui permettent de suivre les progrès et d’évaluer les résultats dans le temps.
Atteignable. L’objectif doit tenir compte des ressources disponibles, des capacités de l’équipe et du contexte réel dans lequel on évolue.
Réaliste. Il doit être suffisamment ambitieux pour motiver, mais assez ancré dans la réalité pour rester réalisable.
Temporellement défini. Enfin, il doit s’inscrire dans une période précise, avec un échéancier clair qui permet de savoir quand et comment le succès sera atteint.

Les objectifs SMART nous permettent de nommer ce qu’on veut vraiment atteindre et de vérifier si nos ambitions collent toujours à notre mission et à notre vision. Les bons indicateurs sont simples et parlants. Ils reflètent ce qui compte vraiment pour avancer concrètement.

Étape 4 – Générer les idées et options stratégiques grâce à l’intelligence collective

C’est le moment d’ouvrir la discussion. De faire émerger des pistes concrètes en lien avec les objectifs définis plus tôt. L’intelligence collective ne consiste pas à tout décider ensemble, mais à écouter les idées du terrain pour nourrir les choix stratégiques.

On invite donc les personnes impliquées à partager leur réalités, pour enrichir la réflexion. Selon le contexte, on peut utiliser différents moyens créatifs.

Sondages anonymes
Groupes de discussion
Ateliers collaboratifs
Etc.

L’important, c’est de créer un climat de confiance où chacune et chacun se sente à l’aise de s’exprimer librement.

Quand on mise sur l’intelligence collective, on transforme les idées en options réalistes et porteuses de sens. C’est ce qui permet à l’équipe d’adhérer au plan et de s’y engager pleinement.

Étape 5 – Prioriser les bonnes actions

Beaucoup d’idées émergent, mais tout n’a pas la même importance. C’est ici que le courage entre en jeu. Prioriser, c’est faire des choix lucides : dire oui à ce qui compte vraiment et accepter de mettre de côté le reste.

Pour y arriver, on évalue chaque idée selon quelques critères simples.

Son impact réel sur la mission.
Sa faisabilité dans le contexte actuel.
Les ressources nécessaires.
Sa cohérence avec le noyau organisationnel.

On peut ensuite classer les idées dans un cadran effort-impact pour repérer les gains rapides et les projets plus lourds à long terme. L’important, c’est de choisir quelques actions à court terme qui créent du mouvement et renforcent la motivation.

« Les actions qui donnent des résultats à court terme, c’est souvent celles qui demandent le plus de courage. Elles font peur. Elles nous mettent en danger sur le plan de l’ego. Mais ce sont celles qui font avancer pour vrai. »

– Marie-Michèle Bélanger

Prioriser, c’est choisir consciemment où l’on souhaite investir notre énergie, pour créer un maximum d’impact collectif.

Étape 6 – Opérationnaliser et gouverner de manière collaborative

Une fois les priorités choisies, on les transforme en plan d’action concret et accessible. L’objectif est que chaque personne comprenne quoi faire, pourquoi le faire, quand le faire et avec quelles ressources. C’est ce qui assure la cohérence et l’engagement collectif.

Comment rendre tout ça concret?

Découper les projets en étapes courtes et réalistes, avec des responsables bien identifiés.
Vérifier la charge de travail réelle avant d’ajouter de nouvelles tâches pour éviter l’essoufflement.
Clarifier les ressources disponibles dès le départ pour éviter les zones grises et les déceptions.
Instaurer une gouvernance de soutien, où le suivi n’est pas un contrôle, mais un accompagnement bienveillant.
Définir des moments de suivi réguliers, avec une fréquence et un format adapté à la réalité de l’équipe.

Quand la gouvernance devient un espace de confiance et de collaboration, la stratégie se transforme en actions tangibles et durables.

Étape 7 – Suivre, apprendre et ajuster en continu

La planification ne s’arrête pas une fois le plan rédigé. Elle prend vie à travers les suivis réguliers, qui permettent de maintenir la discipline, d’apprendre ensemble et d’ajuster ce qui doit l’être. Le but n’est pas de contrôler, mais de progresser collectivement, un petit pas à la fois.

Caroline insiste sur l’importance de morceler le suivi pour qu’il reste vivant. Mieux vaut faire plusieurs petits points rapides qu’un grand bilan lourd et décourageant. Ce rythme plus léger aide l’équipe à garder le cap, à réagir plus vite et à rester engagée.

Il y a différents moyens de garder le plan vivant.

Tenir des points de contrôle fréquents, mensuels ou trimestriels, puis des bilans annuels pour prendre du recul et mesurer les avancées.
Partager la responsabilité du suivi entre les membres de l’équipe. Chaque responsable d’action devient gardien·ne de ses indicateurs et acteur·rice de l’apprentissage collectif.
Simplifier les outils de suivi, pour qu’ils soient vraiment utilisés. Mieux vaut un tableau clair et vivant qu’un système parfait, mais oublié.
Prendre le temps de célébrer les progrès, même petits, pour renforcer la motivation et reconnaître les efforts collectifs.

Le suivi continu, morcelé et concret, transforme la planification en un véritable cycle d’apprentissage et de résilience organisationnelle.

Oser avancer vers nos objectifs, un pas à la fois

À la fin, ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un plan parfait, mais d’avoir le courage de le commencer. Marie-Michèle et Caroline nous rappellent qu’une planification stratégique n’est pas un document figé, c’est un outil vivant qui évolue avec nous.

Une planification devient vivante quand on choisit d’être lucide sur la réalité, d’avoir le courage d’agir et de collaborer avec ouverture.

Ces sept étapes nous permettent de planifier de façon agile et humaine, un pas à la fois. Chaque petite action ramène de la clarté, de l’énergie et du sens dans nos opérations. Et on n’a pas besoin d’attendre le moment parfait pour s’y mettre.

On fait un premier pas ensemble? Planifions une discussion!

099 – Planification organisationnelle versus planification stratégique

Quand on dirige une PME, un OBNL ou un organisme public, on aspire à une organisation solide, alignée, capable d’avancer avec clarté et vitalité. On veut des équipes mobilisées, une vision partagée et des actions qui font réellement bouger les choses. Mais comment transformer une vision ambitieuse en actions concrètes? C’est là que la planification stratégique et la planification organisationnelle deviennent nos meilleures alliées.

Un plan stratégique bien ancré donne le cap, tandis que la planification organisationnelle permet de le concrétiser sur le terrain. Dans ce 4^e d’une série de 5 épisodes de J’aime ta compagnie sur la planification stratégique, Caroline et Marie-Michèle nous expliquent comment faire le pont entre la vision et l’exécution. Pour avancer vers nos objectifs, tout en cultivant la vitalité de nos organisations.

À découvrir dans cet épisode

Ce qui distingue les deux approches et pourquoi elles sont complémentaires.
Comment éviter que notre planification stratégique reste sur une tablette.
Comment organiser le travail, clarifier les rôles et choisir les bons indicateurs.
Comment impliquer le CA, la direction et l’équipe sans alourdir les processus.

Un épisode à écouter dès maintenant.

La planification stratégique pour définir notre vision et nos priorités.

Avant de s’organiser, on a besoin de sens. La planification stratégique, c’est le moment de prendre une pause et se poser les bonnes questions.

Qui on est?
Où on veut aller?
Comment on va le faire?

La planification stratégique permet de se recentrer et de relier notre vision à notre mission. Elle permet de pointer les grandes décisions que l’on veut prendre pour les prochaines années.

Elle fixe la direction, donne un cadre et aligne tout le monde sur un même cap. Sans cette boussole, on travaille fort, mais sans direction commune. Elle permet d’assumer nos décisions et de communiquer clairement les priorités à nos équipes.

Dans l’épisode 097 – Est-ce qu’on a (vraiment!) besoin d’une planification stratégique?, on parle d’ailleurs des fondement de la planification stratégique et du noyau, élément essentiel qui guide toutes nos actions.

La planification organisationnelle pour transformer la stratégie en actions concrètes

Une fois la vision stratégique bien définie, le vrai défi commence. La planification organisationnelle, c’est ce qui permet de faire atterrir nos grandes ambitions dans la réalité quotidienne.

Elle répond à une question simple : comment on organise concrètement le travail pour que notre plan stratégique se réalise vraiment?

La planification organisationnelle englobe plusieurs dimensions.

La planification des effectifs.
Le plan de formation et développement des compétences.
La structure et la gouvernance.
Les processus et systèmes opérationnels.
La planification de la gestion du changement.
Le plan financier.
Le plan d’infrastructure et de technologique.
Les investissements en culture organisationnelle.
Nos valeurs.
Notre stratégie de partenariat.
Le plan de gestion des risques.

L’objectif n’est pas de tout faire, mais de choisir ce qui est pertinent pour notre organisation. D’adapter la démarche à notre contexte, à notre rythme et à nos capacités, c’est ce qui permet d’avancer sans épuiser les équipes.

Il est important aussi de clarifier les rôles. Les gestionnaires ont la responsabilité de guider, d’accompagner et de suivre l’exécution du plan. Les employé·es contribuent à sa mise en œuvre par leurs actions concrètes et leurs apprentissages.

Tout cela doit se traduire par un plan d’action clair et vivant. Un plan qui précise qui fait quoi, quand et comment et qui comprend des suivis réguliers. Parce qu’un plan stratégique, aussi inspirant soit-il, n’a de valeur que lorsqu’il s’incarne dans le quotidien de l’équipe, à travers des gestes concrets et mesurables.

Les pièges fréquents à éviter

Marie-Michèle et Caroline observent souvent les mêmes écueils dans les organisations qu’elles accompagnent. Des pièges qui freinent la mise en œuvre de la stratégie et minent la vitalité des équipes.

1. Une planification stratégique sans exécution

C’est celle qui reste sur la tablette. Le document est inspirant, mais aucune traduction concrète n’a été faite en rôles, en suivis ou en actions. L’équipe retourne vite à ses vieilles habitudes, les priorités deviennent floues et la direction peut perdre en crédibilité.

Pour Caroline, c’est à la direction de clarifier les priorités. Sinon, les équipes remplissent naturellement le vide avec leurs urgences du moment, pas par mauvaise volonté, mais parce que c’est simplement humain.

2. Des actions sans vision

À l’inverse, quand on reste collé aux opérations sans cap stratégique, on travaille beaucoup, mais on ne va pas toujours dans la bonne direction. On coche des tâches, on répond aux urgences, on se sent productif·ve. Tout cela sans savoir si on avance vers ce qui compte vraiment.

Caroline parle de l’effet du « bouchon dans la mer ». On se laisse porter par les vagues, faute d’un cap collectif et d’une cohésion d’équipe.

3. Choisir les mauvais indicateurs

Marie-Michèle distingue deux types de KPI (indicateurs clés de performance) complémentaires.

Les indicateurs de progrès, liés à la planification stratégique (par exemple: mandats signés, fidélisation, revenus récurrents).
Les indicateurs d’action, liés à la planification organisationnelle (par exemple: nombre de cafés de développement d’affaires, appels effectués, démarches complétées).

On doit bien distinguer les deux et mesurer ce sur quoi on a vraiment du contrôle. Ceux qui ont un réel impact sur nos objectifs et notre vision.

Le ROI (retour sur investissement) d’une planification ne se calcule pas uniquement à la fin de l’année, mais tout au long du parcours, à travers les bons KPI. Et attention! Un bon ROI ne repose pas sur des indicateurs de confort ou de vanité. Ceux qui sont flatteurs, mais n’ont pas d’effet réel sur la mission.

Par exemple, un grand nombre d’impressions ou de commentaires sur les réseaux ne garantit pas plus de client·es, de membres ou d’impact réel. Le vrai retour sur investissement, c’est celui qui fait bouger les bons chiffres. Les KPI qui traduisent un progrès concret vers la vision, la vitalité et la performance collective de l’organisation.

Comment intégrer les deux planifications dans la gestion quotidienne

Pour bien intégrer la planification stratégique et la planification organisationnelle dans le quotidien, ça prend d’abord une réelle volonté de la part de la direction. On doit accepter d’y investir du temps et de l’énergie.

On mise sur la clarté, des responsabilités claires et une discipline de suivi. L’objectif n’est pas d’ajouter une couche de complexité, mais de rendre la vision vivante dans les gestes du quotidien.

Voici quelques leviers concrets.

Créer un « one-pager » avec nos repères. Résume les objectifs, les indicateurs clés et les responsables de chaque donnée.
Intégrer ces repères dans les rencontres clés. Équipe, direction ou CA. Chaque espace devient un moment pour suivre l’avancement et ajuster les priorités.
Assigner clairement les tâches. Définir qui met à jour quels indicateurs. Pour que le suivi soit collectif et non pas concentré uniquement sur la direction.
Limiter le nombre de priorités. Pour rester en mesure d’exécuter réellement, sans s’épuiser.

Quand chaque personne voit comment son travail contribue au tableau global, les silos tombent, les chiffres prennent tout leur sens et la stratégie devient vivante. On avance ensemble, avec plus de cohérence, de responsabilité partagée et de satisfaction collective.

Pour aller plus loin sur les moyens de garder une planification vivante, on en parle dans l’épisode 098 – Les 7 étapes d’une planification stratégique agile et résiliente.

Deux concepts qui se complètent, pour avancer réellement vers notre vision

La planification stratégique et la planification organisationnelle sont indissociables. Elles se complètent. L’une trace le cap, l’autre rend le voyage possible. Quand on aligne vision, rôles et indicateurs, on avance avec plus de cohérence, de calme et de plaisir collectif.